Basisrisicofactor Gedrag medewerkers

In een serie artikelen beschrijven we de elf basisrisicofactoren (BRF's) die in de IMA gebruikt worden. In dit artikel staat de basisrisicofactor Gedrag medewerkers (GM)  Behavior Workers (BW) centraal 

Beschrijving  

Overal waar mensen zijn is gedrag. Deze BRF betreft gedrag van medewerkers in organisaties op alle niveaus. Gewenst gedrag is niet vanzelfsprekend. Voor organisaties is het – om de gestelde doelen te halen – noodzakelijk om te sturen op gedrag. Daarnaast is het voor elke organisatie noodzakelijk een strategie te hebben voor zowel onveilig als voor ongewenst gedrag. Ongewenst gedrag bestaat uit allerlei vormen van verbale en non-verbale vormen van intimidatie (van pesten, opmerkingen maken, seksuele intimidatie, racisme tot fysiek geweld aan toe) en nalatigheid en frauduleus gedrag (afspraken niet nakomen, overeengekomen checks niet uitvoeren, stelen, corruptie et cetera). Kort gesteld gaat het voor ieder bedrijf om vijf zaken:  

• De basis, de ‘fit’: oftewel de juiste persoon op de juiste plek plaatsen. Voordat iemand vanuit een bepaalde functie werkzaamheden verricht moet duidelijk zijn dat deze persoon geschikt is en opgeleid is om dit werk naar behoren te kunnen uitvoeren. Een persoon moet ook geschikt zijn om het juiste gedrag te kunnen vertonen.  
• Een strategie hebben en kennen voor het kunnen begrijpen van de medewerker en zijn/haar gedrag  
• Het kunnen beïnvloeden en veranderen van gedrag.  
• Het leren van fouten, borgen en delen van opgedane kennis van gewenst gedrag en inzicht hebben in effecten van gedrag.  
• Een aanpak hebben voor alle vormen van ongewenst gedrag.  

Tot slot. Gedrag is cultuur. Cultuur kan een bedrijf maken of kraken. Invoeringsdenken (Strategie, plan, aanpak, uitrol) voert vaak de boventoon. Bedrijven denken in structuren maar medewerkers handelen in relaties. Zeer treffend in deze context is de quote van managementgoeroe Peter Drucker: ‘Culture eats strategy for breakfast’.  

De essentie is dat de mooiste doelstellingen en de mooiste strategie gedoemd is te mislukken als de mensen in het bedrijf niet het bijpassende gedrag vertonen. De mensen vormen samen de bedrijfscultuur. Dat doen zij door te werken vanuit een gezamenlijke visie en gedeelde normen en waarden. Het is van groot belang deze visie en normen en waarden samen expliciet te maken door samen de vertaalslag hiervan naar het dagelijkse werk te maken. Alleen als je dat doet heb je een gedeeld referentiekader en kun je met elkaar hierover in gesprek gaan en afspraken maken. Dat vormt de basis waarmee je elkaar vervolgens ook op positieve wijze op gedrag aan kunt sturen.  

Deze BRF is verwant aan de BRF Training en Opleiding en de BRF Communicatie 

Voorbeelden  

• Gedrag leidinggevende is gedrag medewerker. Als de leidinggevende niet het gewenste gedrag vertoont dan zal de medewerker dit ook niet doen. De voorbeeldfunctie van de leidinggevende is van doorslaggevend belang. Maar al te vaak wordt in de praktijk dit schoolvoorbeeld gezien: in de fabriekshal heeft de directeur haast en loopt hij dwars door de hal in plaats van op het groen gemarkeerde en veilige voetgangerspad en hij draagt ook niet de voorgeschreven veiligheidsschoenen. Tevens loopt hij ondertussen te telefoneren, hetgeen strikt verboden is. Waarom zouden medewerkers zich dan wel aan de regels moeten houden? 
• Er zijn gedeelde normen en waarden binnen de organisatie. In een bakkerij is een van de normen en waarden ‘We werken hier veilig of we werken niet’. Dit betekent dat je pas gaat werken als aan alle randvoorwaarden voldoen is. Dit is niet onderhandelbaar. Als veiligheid niet gegarandeerd is dan gaat de machine niet aan. Enkele medewerkers op een afdeling vonden het grappig om ervan te maken ‘nou dan werken wij toch niet?’. Hun manager spraken hen hierop aan en organiseerde een toolboxmeeting genaamd ‘Wil je mopperen of wil je meedenken?’ Er is gekeken naar knelpunten, deze zijn opgelost.  
• Vaak zit niet de juiste man of vrouw op de juiste plaats. Een medewerker kan alleen het gewenste gedrag vertonen als hij of zij ook de vaardigheden daartoe heeft. Deskundige werving & selectie is nodig. Voer daarbij bij voorkeur een assessment (praktijktest) uit. Veel mensen zullen zeggen ‘logisch’. Toch is het pas ongeveer 100 jaar – met ingang van de eerste wereldoorlog – dat dit toegepast wordt. Via het programma Army Alpha werd destijds via testen bekeken in welke deel van het Britse leger iemand het beste ingezet kon worden. Daarvoor werd men min of meer random ingedeeld.  
• Er is een leercultuur. Bijvoorbeeld: bij een incident of (bijna-)ongeval wordt door de medewerkers van de afdeling gezamenlijk geanalyseerd onder leiding van een veiligheidsdeskundige hoe dit heeft kunnen gebeuren. Medewerkers krijgen hierdoor inzicht in de oorzaken, worden zich bewust van hun eigen gedrag en veiligheid wordt bespreekbaar.  
• Resultaten worden zichtbaar gemaakt. Veel organisaties sturen op nul ongevallen. Vaak staat er bij de ingang van een fabrieksterrein een bord met daarop de tekst ‘Wij zijn x dagen zonder ongeval met verzuim’. Dat is natuurlijk prima. Veel waardevoller is het om zichtbaar te maken welk(e) (veranderingen in) gedrag hiertoe geleid heeft.  
• Gedeelde normen en waarden zijn er niet of deze zijn onvoldoende bekend bij medewerkers. Er ontbreekt dan een referentiekader. Vaak is dit direct zichtbaar door een ronde over de werkvloer te lopen: voorbeelden van onvoldoende deskundigheid/ongewenst gedrag:  
• Gereedschappen worden niet opgeruimd.  
• Voor de volgende shift wordt er niet opgeruimd waardoor je je collega van de volgende shift opzadelt met wanorde.  
• Er staat opslag op niet-gemarkeerde plekken dan wel in rijpaden.  
• Beveiligingen van machines worden genegeerd of omzeild.  
• Medewerkers werken zonder de vereiste PBM’s, bijvoorbeeld gehoorbescherming of veiligheidsschoenen.  
• De juiste markeringen zijn niet aangebracht of markeringen worden genegeerd.  
• Men spreekt elkaar niet aan bij zichtbaar ongewenst gedrag.  

 Grondoorzaken  

• Klinkt als een open deur, maar deze moet hier genoemd worden: ‘de machocultuur’. Macho betekent letterlijk ‘mannetje’ in het Spaans. Samengevat betekent dit dat er een soort heerszuchtigheid heerst waarbij stoer gedrag op de voorgrond staat en niet het volgen van werkafspraken en regels, het elkaar begrijpen en het beter samenwerken. Helaas gaat dit nog steeds vaak gepaard met allerlei vormen van ongewenst gedrag tegenover vrouwen.  
• Ontbreken van een gedeelde en expliciet gemaakte visie op veilig en gezond samenwerken en de daarbij behorende normen en waarden binnen het bedrijf (hoe werken we hier goed samen).  
• Het niet regelmatig met betrokkenheid van alle geledingen binnen het bedrijf tegen het licht houden en evalueren van deze visie en normen en waarden. Pas ze steeds aan waar en wanneer nodig.  
• Medewerkers hebben geen leerplan, persoonlijk ontwikkelingsplan en/of jaarlijkse functioneringsgesprekken worden niet uitgevoerd of er is geen verslaglegging van.  
• Het ontbreken van structurele en positieve aandacht voor gedrag.  
• Het ontbreken van niet onderhandelbare heldere, op schrift gestelde en gedragen veiligheidsafspraken en veiligheidsregels.  
• Er wordt niet geleerd van fouten. Hiervoor is nodig: het met elkaar en transparant in kaart brengen van het ongewenste gedrag en het daarna formuleren van het gewenste gedrag en dit borgen en delen.  
• Het ontbreken van een aantoonbaar systeem voor het leren van fouten, dit betekent: met elkaar en transparant, borgen en delen van opgedane kennis van gewenst gedrag en inzicht hebben in effecten van gedrag.  
• Medewerkers hebben geen eigen initiatief en voeren alleen orders uit.  
• Ontbreken van een feedbackcultuur binnen de organisatie en/of ontbreken van een veilige sociale werkomgeving.  
• Medewerkers weten niet bij wie of waar ze zich kunnen melden om ongewenst gedrag en/of ongewenste intimiteiten te bespreken.  
• Gedrag is geen onderdeel van opleidingen en van persoonlijke leerplannen en van functioneringsgesprekken.  
• Er is geen protocol voor het ongewenste gedrag.  

Gevolgen  

• Verslechtering werksfeer.  
• Verloop in het bedrijf.  
• Hoog ziekteverzuim. Vuistregel: bij verzuim boven de 10% op een afdeling is er vrijwel altijd een hoofdoorzaak die buiten de arbeidsomstandigheden ligt maar meestal met de cultuur te maken heeft (slechte werksfeer, ontbreken van saamhorigheid, onveilig gevoel op het werk).  
• Ongewenste intimiteiten in allerlei vormen nemen toe.  
• Imago bedrijf verslechtert.  
• Meer ongevallen.  
• Mindere kwaliteit werk en producten.  
• Geen of minder ontwikkeling van medewerkers.  

 Verbetering  

• Hanteer een Zero Tolerance-beleid voor ongewenst gedrag door als dit vertoond wordt onmiddellijk in te grijpen. Communiceer vooraf wat onder ongewenst gedrag verstaan wordt en wat de sancties zijn. Ongewenst gedrag kan betrekking op hoe men met elkaar omgaat maar ook op het niet nakomen van afspraken (bijvoorbeeld het niet dragen van gehoorbescherming).  
• Zorg dat medewerkers regie krijgen en nemen en inzicht hebben in hun eigen leerproces over hun eigen gedrag op het werk. Dit kan bijvoorbeeld door middel van een formele periodieke gesprekscyclus als ook door informele gesprekken op de werkvloer. Stimuleer een leercultuur (i.p.v. een afrekencultuur). Leer medewerkers met elkaar in gesprek te gaan. Organiseer dit ook. Leer van elkaar. Gedrag moet je leren. Ons automatisch onbewust gedrag wint meestal. Gewenst gedrag ontstaat niet door uitsluitend opdrachten te geven. Begeleid medewerkers in hun werk, maak ze bewust en laat ze daarbij vooral zelf nadenken. Ga de dialoog aan en vraag hen actief feedback.  
• Bouw aan een veiligheidscultuur vanuit gedragen visie, doelstellingen en strategie. Arboportaal biedt in dit kader een brochure aan met 10 belangrijke en nuttige tips om gedrag gerelateerd aan veilig werken te verbeteren: https://www.arboportaal.nl/onderwerpen/gezond-en-veiligheidscultuur/documenten/brochure/2010/08/20/brochure-tien-tips 
• Een goed begin is vaak: identificeer aanjagers van gewenst gedrag en identificeer belemmeraars van gewenst gedrag. Probeer de aanjagers de belemmeraars te laten helpen en ga in gesprek met de belemmeraars. Realiseer je daarbij welke intrinsieke motivatie van belang is. Een voorbeeld bij technische medewerkers is: veilig werken wordt niet altijd gezien als iets dat motiveert, een goede vakman zijn wel, koppel deze zaken dan.  
• Investeer in leiderschap: stimuleer voorbeeldgedrag. Kernelementen zijn: de norm van de leidinggevende = de norm van de medewerker, organiseer ruimte voor dialoog, faciliteer en support medewerkers. Geef wel duidelijke grenzen aan: afspraak is afspraak – zeggen wat je doet en doen wat je zegt en geef terugkoppeling op incidenten/ongevallen, achterliggende oorzaken en oplossingen/maatregelen. Twee kanttekeningen: de eerste: communiceren dat een maatregel over 3 maanden ingevoerd wordt is ook communicatie, slecht nieuws mag wel maar onduidelijkheid mag niet. Leiderschap in gedrag is niet voorbehouden aan leidinggevenden maar kan door iedereen in de organisatie getoond worden. 
• Maak resultaten zichtbaar en vier successen. 
• Reken medewerkers niet af op resultaat, maar vooral op gedrag. Beloon gewenst gedrag.  
• Zoek en vind actief weerstanden en los ze op.  
• Los knelpunten en (veiligheids)problemen operationeel op.  
• Zorg voor een beleid ongewenst gedrag, communiceer dit en zorg dat er meldpunten zijn. Bedenk goed of deze meldpunten binnen of buiten de organisatie liggen (bijvoorbeeld een Arbodienst). Bij meldpunten binnen de eigen organisatie: zorg voor diversiteit zodat een medewerker zich veilig voelt: zowel een man als een vrouw, op diverse afdelingen, op diverse niveaus. Garandeer anonimiteit en vertrouwelijkheid.  
• Organiseer en stimuleer een feedbackcultuur. In een veiligheidscultuur veranderingstraject in een fabriek is medewerkers geleerd elkaar aan te spreken door te beginnen met een vraag. Dus niet beginnen met ‘Dit hoort zo niet’ maar bijvoorbeeld met ‘Is er een reden dat je dit zo uitvoert?’